Retener el capital humano. Gestión esencial en la empresa del siglo XXI

¿Cuánto nos cuesta perder trabajadores esenciales? ¿Qué los motiva al cambio y cómo podemos fidelizarlos?

En torno a estas preguntas gira la reflexión del presente trabajo. Se muestran los costos escondidos tras la fluctuación, las teorías motivacionales que explican el fenómeno y la existencia del Contrato Psicológico como pieza comprensiva clave.

Las Acciones de Fidelización y cómo sobrellevar productivamente la rotación de personal son los temas finales con los cuales es posible organizar un modo concreto de gestión de la retención en la empresa.

INTRODUCCIÓN

En un trabajo anterior[1] nos concentramos en la capacidad y necesidad imperiosa que tiene nuestra empresa de convertirse en una organización inteligente, flexible, que aprende y gestiona con efectividad su conocimiento.

Hablábamos de  una institución presta al cambio y de un salto consecuente en la gestión de personas, donde acudimos fundamentalmente al Ser del trabajador más que a sus habilidades y conocimientos. Nos referimos en aquella ocasión al fomento de “campeones” en la organización y la pregunta que sigue es inevitable:

¿Y si deciden unirse a un empleador más interesante?

La Fluctuación o Rotación del personal constituye un  indicador tradicional en la Gestión de Recursos Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de los técnicos en gestión y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber tratar con esta cuestión.

¿Cuánto nos cuesta perder trabajadores esenciales? ¿Qué los motiva al cambio y cómo podemos fidelizarlos?  Estas son preguntas importantes que necesitamos responder si vamos a convertir el factor humano de la empresa en una poderosa palanca de competitividad.

EL COSTO DE PERDER A NUESTRA GENTE

Gestionar la retención de las personas que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.

“…: las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá de los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor… esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa” (Hirschfeld, 2006)

K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos “daños colaterales” de la fluctuación que usualmente no consideramos por mucho que sí sufrimos sus consecuencias.

Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas) que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un saber hacer práctico e intuitivo que para trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, “reinventar la rueda” (Kransdorff, 2003. Ref. por Hirschfeld)

Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. Recordemos que las relaciones interpersonales en la empresa están condicionadas a las personas más que a las funciones del puesto que ocupan y son estos vínculos los que mantienen en marcha el motor pues es importante en los procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones basadas en la confianza mutua.

Este "capital relacional" es un freno importante a la simple sustitución de un trabajador por otro.

Si continuamos nuestro análisis encontramos que, además de los costos de reclutamiento, se añaden los costos mismos de la vacante dado que el trabajo se tendrá que redistribuir entre los demás colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya establecidas y los propios estilos de desempeño.

De igual modo el período de integración de los nuevos trabajadores no solamente ocasionará costos vinculados con los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable. Un estudio realizado llega a la conclusión siguiente: "Se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo. Necesita 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte". (Birchfield, 2001. Ref. por Hirschfeld)

Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes costes:

1) Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos
2) Costo de redistribución de funciones producto a la vacante
3) Costo de reclutamiento y selección

4) Costo de Integración
5) Costo de formación
6) Costo de baja productividad inicial

Aunque no todos son susceptibles de una traducción monetaria traemos a colación dos métodos posibles, según el caso.

Una variante cualitativa para el cálculo de los perjuicios en términos financieros comienza por considerar el puesto de que se trata, su complejidad, y la dificultad de encontrarle un reemplazante adecuado (esto podría traducirse en una escala), aplicando entonces una fórmula empírica que consiste en decir que estos costos representan grosso modo el 150 % del salario anual del trabajador (Teltschick 1999. Ref. por Hirschfeld) Hagamos cuentas.

Podríamos emplear una variante cuantitativa, por otra parte, cuando se trate de puestos directos a la producción. En ese caso las pérdidas pueden expresarse como volumen de producción dejado de realizar en un determinado tiempo, y se pueden considerar en dinero o términos físicos de producción (Curbelo, 2004)

Para dicho cálculo se empleará la siguiente fórmula:

PEF = PDT * HDF
Donde:
PEF = Pérdidas económicas por fluctuación.
PDT = Productividad diaria del trabajador.
HDF = Hombres – días perdidos por fluctuación.

Lo sabemos, es inusual que estos análisis se realicen con seriedad en las empresas. Tampoco los Estados Financieros encuentran el camino para reflejar e interpretar tales cuestiones y es lamentable pues aspiramos elevar la capacidad de respuesta de nuestras organizaciones.

El hecho es que estamos incurriendo en una serie de gastos importantes que no contabilizamos y suelen ser, en la actualidad, aquellos que hacen la diferencia por estar estrechamente asociados al factor humano y el nivel de gestión que somos capaces de desarrollar.

RAZONES PARA DEJAR LA EMPRESA

Ciertamente esta es una pregunta íntima, que apunta a esa fibra que nos hace humanos, seres motivados, dueños de autoestima, con una historia; nos preguntamos sobre los móviles de una conducta que entraña por lo general una decisión difícil.

La decisión de cambio de empleo, que ya vimos puede ser muy costosa para la empresa, puede darse de dos maneras: cuando responde al deseo de poner término a una relación de empleo insatisfactoria, dicho de otra manera, el trabajador siente que existen razones que le empujan a cambiar. La otra alternativa la tenemos cuando está motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador.

El primer caso es más infeliz sin dudas pero en ambos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal más valioso.

Motivación

Debiéramos repasar algunas de las más populares y validadas teorías de la motivación humana, aquellas que mejor pueden ayudarnos a comprender las fuerzas internas que chocan y movilizan a la persona que decide abandonar la empresa.

Teoría de las Expectativas de Vroom

Esta teoría sostiene que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad de alcanzarlos es alta. 

Los puntos que prefiero destacar de esta concepción son:

· Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito o recompensa.
· El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. 

· Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren los mejores resultados.

Este enfoque de la motivación tiene varias e importantes consecuencias a la hora de intentar comprender la fluctuación:

· El trabajador se motiva con la buena dirección por objetivos, por lo que estos deben responder a estimaciones reales, a exigencias difíciles pero alcanzables.
· Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador. Ello requiere conocimiento fino de la gente, su cultura, sus verdaderos intereses.  

Dicho en otras palabras, si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o, lo que es peor, se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá, entonces con toda certeza aparecerá la desmotivación y pérdida de compromiso.